第117章（第2页）

在上述的13种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第9种‐‐&ldo;先做紧迫的事，再做不紧迫的事&rdo;，即按事情的&ldo;缓急程度&rdo;决定行事的优先次序。

固然事情的&ldo;缓急程度&rdo;是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的&ldo;缓急程度&rdo;之前，应先衡量它的&ldo;重要程度&rdo;。

相信你对&ldo;按轻重缓急办事&rdo;这句话早已耳熟能详。

从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。

但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的&ldo;缓急&rdo;，而非事情的&ldo;轻重&rdo;，难怪他们经常把每日待处理的事区分为三个层次处理：第一层次：今天&ldo;必须&rdo;做的事（即最为紧迫的事）；第二层次：今天&ldo;应该&rdo;做的事（即较不紧迫的事）；第三层次：今天&ldo;可以&rdo;做的事（即不紧迫的事）；假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。

可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。

例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。

它们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。

至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。

例如不速之客的拜访、外来的电话等。

按事情的&ldo;缓急程度&rdo;办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。

业务报告的编制就是一个典型的实例。

任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极关紧要的事。

但若现在离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天&ldo;应该&rdo;做的事，更不会将它视为今天&ldo;必须&rdo;做的事，而极可能将它视为今天&ldo;可以&rdo;做的事。

既然它是&ldo;今天可以做的事&rdo;，它也是&ldo;今天可以不做的事&rdo;，因此，它将不断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般地处理&ldo;紧急事件&rdo;。

结果不是迟交了业务报告，就是糙率地应付了事。

经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。

但是除非他们能彻底改变按&ldo;缓急程度&rdo;办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。

管理者不应全面否定按事情的&ldo;缓急程度&rdo;办事的习惯。

在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的&ldo;轻重&rdo;，然后再考虑事情的&ldo;缓急&rdo;。

根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：第一优先：重要且紧迫的事。

第二优先：重要但不紧迫的事。

第三优先：紧迫但不重要的事。

第四优先：不紧迫也不重要的事。

按事情的&ldo;重要程度&rdo;编排行事优先次序的这一个准则是建立在&ldo;重要的少数与琐碎的多数&rdo;原理的基础上。

这个原理是19世纪末期与20世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度。

柏瑞图提出的。

它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。

这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的&ldo;8020&rdo;原理‐‐即80的价值是来自20的因子，其余的20的价值则来自80的因子。

如80的销售额是源自20的顾客；80的病假是由20的员工所占用；80的档案使用量集中于20的档案；80的菜是重复20的菜色；80的垃圾是源自20的地方；80的看电视时间都花在20的节目；80的阅读的书籍都是取自书架上20的书籍；80的看报时间都花在20的版面；80的电话都是来自20的发话人；80的外出吃饭都前往20的餐馆；80的讨论都是出自20的讨论者；80的教师辅导时间都被20的学生所占用。

&ldo;8020原理&rdo;对时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80的时间，你也只能取得20的成效；你应该将时间花用于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20的时间，即可取得80的成效。

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