第122章

2将约会视为一种契约，令部属在约会时空等即表示领导本人的违约行为。

3学习克服苟且拖沓的坏习惯，并要求自己在获得关键性资料的第一时间即制定决策。

4学习授权技巧，并贯彻&ldo;分层负责、逐级授权&rdo;的基本管理原则。

5在进行工作追踪之前应先自问：&ldo;这次的追踪是否真正有必要？是否足以过分干扰被追踪者的工作进度？&rdo;

6学习掌握&ldo;重要的少数与琐碎的多数原理&rdo;，以避免过分热衷于挑剔细节或末端。

7通过第三者传递信息给部属时，应特别指明该信息的紧要程度，以避免它被提升。

例如&ldo;请转告张三假如他手头上没有什么特别紧要的事要办，就请他立刻过来一下。

假如他现在走不开，则请他在明天中午之前设法跟管理者联络。

&rdo;这样的指示将可避免信息的紧要性被传达者提升。

其次，就部属来说，一旦领导已成为他的严重的时间误区，则他必须有勇气面对现实并技巧地予以指明或对付。

现有三条具体建议可供部属参考采用：1对付&ldo;听而不闻&rdo;的领导（1）慎选沟通的时机，千万不要在他繁忙或心绪不佳的时间与他沟通。

（2）与他交谈时切忌拐弯抹角，而应开门见山，单刀直入。

（3）技巧地指明你与他谈论的事端对他所可能产生的利害关系。

（4）一旦发现他听不进你的话题，则尽快结束交谈，另觅其它时机继续交谈。

（5）尽量采用&ldo;开放式提问&rdo;、&ldo;探索式提问&rdo;、或&ldo;澄清式提问&rdo;。

诸如&ldo;你对这个问题有何高见？&rdo;、&ldo;你是否要管理者拒绝对方的提议？倘若你的意思正是如此，那么管理者应以什么样的理由加以回拒？&rdo;等，以获得他的反馈。

（6）在与他结束讨论之前，务必切实使他同意你所采取的某种追踪行动。

例如在结束谈话之前，他说他需要考虑一些时候，然后再找你作进一步的讨论。

在这种情况下，你可要求他允许你，将你的观点写成备忘录以供他参考，并问他你在什么时候可以再度拜访。

（7）倘若他戴惯眼镜，则与他倾谈时务必设法令他戴上眼镜，因为根据研究戴惯眼镜者一旦除去眼镜，则聆听能力将大为减低。

2对付见异思迁的领导（1）当他给你指派工作的时候，你最好能象新闻记者那样多作询问。

在试图解答你的问题时，他可能因而发现一些他先前所未曾思考到的困难层面。

这样，他或许会叫你暂时不要采取行动。

（2）告诉他你现有的其它工作，并请他为你决定履行工作的优先次序。

（3）问他完成工作的时限，然后尽量将工作压后进行，以免他随时变卦而枉费心机。

3对付以你为听众的领导（1）尽量避免发问或对他的话语作出评论。

（2）你对他的答复愈不深愈好。

（3）倘若你能一边听他说话一边继续工作，则采取这种听话方式。

（4）在听话过程中，显示心事重重的态度。

误区七：失约或迟到不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事，更不要以为它不足以产生严重的不良后果。

事实上，在&ldo;守时&rdo;被视为美德的社会里，&ldo;迟到&rdo;是一种难以令人接受的恶习。

试想：有谁愿意无端地枯守等候你？又有谁在枯守等候你的时刻，不去思索你的种种缺失？

导致一个人约会迟到的理由大概有以下各种原因：（1）担心早到而无所事事；（2）对时间的敏感性及判断力不够；（3）处事不富条理而延误时间；（4）

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