第116章

计划的拟定大致上包括下列六个步骤：（1）确立目标；（2）探寻完成目标的各种途径；（3）选定最佳的途径；（4）将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项；（5）编排每周或每日的行事次序并加以执行；（6）定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。

这六个步骤所指出的是：&ldo;你要往哪里去？&rdo;以及&ldo;你要怎么去？&rdo;这是实际采取行动之前的一种思考模式。

倘若你不做这一番的思考与盘算，则你势将沦为一位随波逐流迷失自我的人。

对于不从事目标制定的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。

第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的。

对这种人的任何时间花费，管理者都可看作是浪费。

在以上两种看法之中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。

尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。

究其原因：（1）因过分强调&ldo;知难行易&rdo;而认为没有必要在行动之前多作思考；（2）不做计划也能获得实效；（3）不了解做计划的好处；（4）计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；（5）不知如何做计划。

就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。

现剖析如下：第一、固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种&ldo;做了再说&rdo;或&ldo;船到桥头自然直！

&rdo;的侥幸心理。

在这种心理之下，&ldo;计划&rdo;将不受重视。

试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是应立刻拿起水龙头或灭火器进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救？第二、在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。

企业的经营不能只靠运气而不讲求管理。

第三、不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。

这显然是做计划的意义所在。

做计划的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。

美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较。

结果发现：（1）计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；（2）计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；（3）计划时间较长的那一组工作的成果在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。

许多管理者常常以&ldo;没有时间&rdo;作为不做计划的借口。

这种借口是难以成立的，因为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于&ldo;投资时间以节省时间&rdo;，这本来就是一种明智的举措。

第四、由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致。

但是，在计划执行过程中，管理者必须定期审查目标的实现进程与完成目标的最佳途径。

这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。

如果无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡同。

第五、在管理教育包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练及管理学文献极为普遍的今天，&ldo;不懂如何做计划&rdo;已不能成为不做计划的借口。

从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。

尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。

早期的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的实例。

他在成功地登陆月球之后，不久即发生精神崩溃。

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