第107章（第2页）

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好比在年度开始时，就在业务图上拟定了一年业务分担的时间分配表。

如此，不但能明确主管的想法，同时在和部属商谈之时，也可以制作一张业务计划图。

主管与部属都要遵从每一项计划，进而根据做好的业务计划，使部门中的业务能在计划中进行并管理。

回顾一年里的实绩，做出业务实绩图，并且与业务图核对的话，可以当作反省的素材，并把它融入下一个计划方案中。

2重新审视纵向、横向的分担情形根据业务图来计划管理纵向、横向的分担，是很重要的。

纵向系列是表示某人要负责什么样的业务？其业务又有多少？横向系列是指某项业务要由谁和谁来分担？

纵向系列是个工作的方法。

何种业务要如何配合才好呢？比较有关的业务有哪些？完全无关的业务又有哪些？由此即可发现有关负责人现在的能力及其将来发展的方向。

个人的工作不单只有业务种类和业务分量，在一年的工作时数，必须有平均的业务分量。

如果产生巨幅的差距就表示效率不好。

关于横向系列，是指谁和谁来分担业务呢？这点也是因工作的重要性、难易程度而有所不同。

若是单纯的业务，让一个人去做当然没问题，然而，一旦业务的重要性与难易度提高后，仍让一个人做的话，就会有失误的危险。

这时，可以用数人的力量来分担工作，也可以互相轮流做以期培养后继者。

至于该用多少人来分担呢？这要配合业务量的集中程度而定。

如果要集中在同一时间来做，就必须几个人分工合作。

业务的分担不但要考虑效率，还得考虑培养人才方面。

由效率方面来看，有能力的人给予一时的磨练，即可放心地让他做。

但是长时间做同样的业务会陷于僵化而阻碍了成长，进而会失去了对新业务的适应力。

业务的分担，就是要经常给全体职员制造一个向新业务挑战的环境，也可以说是培养部属的基础。

活动分析1观察人的活动在白领阶层的工作中，需要劳动的时间很少。

一般而言，白领阶层早上到达办公室之前，在家里或在路途中，已决定了一天的工作时间表。

当然，即使是女性职员，如果也是业务分担的话，一般都会先想好今天至少要做些什么。

怎么说呢？因为办公室里的白领阶层，几乎少有&ldo;刚刚才想到&rdo;的这种情形发生，总是有固定的工作在进行着。

例如：经常要开会、在办公室或会客室与人商谈、在座位上处理文件、或打电话谈话等等。

具体而言，用工作抽样或计时表来观察的话，就可以掌握住外观的活动状态。

所谓外观性，是指可从外表观察到的，例如：正在桌前办公吗？在办公室里吗？如果在桌前，那么可能在阅读、写字、打电话、或整理抽屉。

倘若在办公室，就有可能是坐在会客室或座位上谈话、面对铁柜、正在走动、站着谈话等等。

如果不在办公室里，很可能是出差、外出、在会议室等情形。

不论哪种情形，办公室里的工作，大部分都与人的活动有关，因此为了要掌握业务的实态，可以从人的活动着手。

如果能掌握人的活动，即可掌握大部分的业务了。

2在多次元里观察自己在观察人的活动时，可以由外部的观察而确实掌握活动。

但是白领阶层的工作，单由外部来看是无法真正了解其内容的。

比如说，一天要打30分钟的电话，可以由工作抽样的观测而得知。

但那通电话是谁打的，在谈什么事情就不得而知了。

数年前日本导入了由美国的&ldo;布斯艾伦与汉米尔顿&rdo;公司所开发，名为&ldo;多次元的工作抽样&rdo;的技巧。

这个技巧就是自己以抽样方式来掌握自己的活动，用多次元的项目来明确活动的内容。

这个方法就是利用手表、钟声或充电式的东西，每隔几分钟就随机响出&ldo;哗‐‐&rdo;的声音。

那时如果正在打电话，就记录下打给谁、有什么事情等，收集之后就可以多次元地掌握活动的内容了。

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