第17章（第2页）

在这种预算中，因为经常附加上种类别之生产原价，所以日后能控制以不当的低价格来贩卖之事。

（3）现金收支预算以预估所得当基础的现金收支预算，是许多公司所实施之主要的预算。

其中显示，为了使周转资本在必要时无论何时都可使用预测现金收据与计划支出。

公司在一时需要外部融资时，能以内部资金额来判断，且在融资问题之预测无法成立时，也可立即了解。

（4）总预算或连结预算正如名目一样，这种预算是业种别预算乃至部门别预算的总计，为上级管理者所使用的有力武器。

由这种预算可知公司活动的全貌，而各部门之详细的活动计划就原原本本地当作各部门的预算留着。

（5）做预算有些公司拥有做预算之专家，但做预算最好的方法是预算完成后，托付使用那预算而工作的管理者。

实行作业员中心之经营下，作业员本身设立自己部门的预算。

上级管理者应该调查部门预算，向部门主管建议有关该部门的预算，以及消除部门之间的磨擦。

使所有部门的利害关系达到平衡，乃是上级管理者的责任。

管理者当然必须借用做预算的职员之专门技术。

离工作现场最近的人，在对预算决定能提供灵活有用的情报上，占有重要的地位。

关系者一边商量一边做预算，在这种情形下，经常是一旦预算没有得到最后的承诺时，就无法了解那是怎样的预算。

管理者因为申请额都被削减，因此就猜测即使被削减或许也能取得必要的费用，故而常常可看到增加预算要求的倾向。

预算是为达成目标的计划，因此不可有这样的事发生。

若是合理的预算计划，就没必要胡乱地削减预算要求。

首先设定明确的目标是重要的。

所有关系者一旦依照这目标而了解自己必须计算出的预算要求，就可算出符合自己目标的请求了。

预算目标以过去的实绩与经验为基础而设定，以这为根据而检讨物价的趋势，在市场中类似品之利用的可能性、竞争的状况、形成对象之市场的成长等等全盘性的经济状态。

另外，还得检讨增加（减少）广告之计划、生产能力、公司的扩张计划等。

参与预算编成的人们，为了使用在各个预测及计划化中能利用的所有技术而应检讨最初提案，必须提供意见或适切的情报。

在许多公司中，这种第一次提案是遵从部门主管们的劝告而由实施暂定预算的委员会来处理。

这工作一完成，预算的第一次方案就提出给上级管理者或预算负责人。

通常是由各部门主管开数次会议而实行暂定试算的审议，不久最后的方案被采用。

在以作业员为中心的公司中，最后的方案由依据这预算而工作的人们来重新仔细调查，并理解与原案有何差异。

如果这种再调查明显地发现大问题，就再次调查预算，若有正当的理由就予以调整。

人事计划的数量化在大公司或大组织中不可欠缺的是，订立为达到公司的目标而确保充分的人才之计划。

所谓人的资源计划，就是短期及长期的人事计划的数量化。

长期之人的资源计划不光是人的需要之数量化，而是更复杂之事，因为必须包含由于平常的中途退职，达退休年龄之退职、组织的扩张等等因素所产生的必要性。

长期之人的资源计划，实质上是全组织之计划，其中含有一定期间内，所雇用、所教育且必须让其晋升的社员数之预测。

而各种人事政策及人事计划间的相互关系，也是应予以考虑的对象。

欲估计在职种别中中途退职，达退休年龄退职、雇用期间终了，配置转换、晋升等等之异动人员，必须活用公司过去的经验才能实行。

公司得到这些情报而决定补充人员的数目，且能设立配置转换计划。

另外，要确定从作业员中保持一定比例，剩下的从外面征募。

甚至也能订立计划，以雇用大学或职业学校毕业的干部候补者，使其成为将来的管理监督者或经营者之候补者，是为了有助于现在的作业员之晋升所必需的技术，以及培养负担更大责任的能力，训练计划或经营开发计划也应该予以订立。

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