第120章

采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好。

可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。

第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。

（2）平衡表法。

这也是一种书面分析法。

在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。

结果，出人意外的是：左边通常只有一两个情绪上的借口。

如&ldo;可能导致尴尬的局面&rdo;、&ldo;可能令管理者感到厌烦&rdo;等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是&ldo;将讨厌的事作好，轻松了许多&rdo;。

平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。

（3）思维方式改变法。

拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。

这种思维方式是这样的：&ldo;这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。

&rdo;

倘若管理者能将以上的思维方式改为：&ldo;这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它以便尽早忘掉它。

&rdo;如此拖延恶习将可望获得矫正。

（4）避免过分追求尽善尽美法。

由于&ldo;真、善、美&rdo;在管理者的价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。

这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。

对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，下面的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。

管理者应在已收集了大多数的关键性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。

第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。

一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。

误区之四：&ldo;餐桌病&rdo;缠身午餐本来可以成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具，因为他可以利用这一段时间沟通信息、接洽生意、甚至增进和谐的人际关系。

可是，一旦管理者不能运用自律功夫，很可能令&ldo;午餐&rdo;成为一种严重的时间陷阱。

例如有些只需花费10分钟即能谈妥的事，在午餐中却花了两三个小时才达到同样的效果。

在午餐的时候，喝酒（至少喝啤酒）常被视作一件很自然的事，但事实上午餐的时候喝酒是一种极坏的习惯。

酒是一种镇静剂，它虽然具有松弛神经的作用，但是在工作天的中途管理者并不需要这一种松弛。

酒的另一个作用是增进食欲。

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