第121章

你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。

以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。

第六个层次所授与的权力虽然大到令部属可以独断独行，而不必向管理者呈报进度或执行的后果，但这并不排除管理者对所授与的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能性。

3管理者从事工作指派与授权后，仍然对部属所履行的工作的绩效负全部责任。

这即是说，当部属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。

可是，时常发现有些管理者在部属无法做好指派的工作时，均企图将责任推卸在部属身上。

这种作法显然是不对的。

每一位管理者理应保持这样的一种态度：&ldo;权力固可授与，但责任却无可旁贷&rdo;。

另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的部属订立完成工作的责任。

部属若无法圆满地执行任务，则授与权力的管理者将唯他是问。

授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令部属&ldo;边做边学&rdo;的在职训练，通过这种在职训练，部属的归属感与满足感均可因而提高。

管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为畏途。

其原因不外是：（1）担心部属做错事；（2）担心部属工作表现太好；（3）担心丧失对部属的控制；（4）不愿意放弃得心应手的工作；（5）找不到适当的部属授权。

从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立。

因为：担心部属做错事的管理者，内心里所真正担心的恐怕不是部属做错事的本身，而是怕受部属做错事所连累。

这一类管理者一方面对部属欠缺信心。

另一方面又不愿意为部属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。

固然部属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与领导，做错事的可能性必然减低。

授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕部属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免部属做错事。

不可否认地，有些管理者因担心部属锋芒太露，或&ldo;声威震主&rdo;而不愿授权，但是从另一个角度来看，部属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。

只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。

在授权的时候，倘若管理者能划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会有丧失控制的担心。

基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权部属履行。

另外，有许多管理者基于&ldo;自己做比费唇舌去教导部属做更省事&rdo;的理由而拒绝授权。

这两类管理者的共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力浪费在本来可以不需要他们理会的工作上，而令需要经过他们处理的事物无法获得应有的重视。

任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区分为五种层次：（1）管理者必须躬亲履行的工作；（2）管理者必须躬亲履行，但可借重部属帮忙的工作；（3）管理者可以履行，但部属若有机会也可代行的工作；（4）必须由部属履行，但在紧急关头可获管理者协助的工作；（5）必须由部属履行的工作。

在正常情况下，管理者对第（3）层次以下的工作应授权部属履行。

&ldo;找不到适当的部属授权&rdo;常被一些管理者当作不愿授权的借口。

任何部属都具有某一程度的可塑性，因此均可借授权予以塑造。

就算真的找不到一位可以授权的部属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、考核工作做得不差，又岂会有&ldo;蜀中无大将&rdo;之理？由此可知，授权根本不是&ldo;能不能&rdo;的问题，而是&ldo;愿不愿&rdo;的问题。

授权的要领有12点：1在可能范围内应尽量将工作交托部属去执行。

2管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受。

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