第109章

谈到应变能力，若应变的行动力非常高，相对的，改变公司结构的可能性就大。

不过，也有可能系统而效率的电脑化或制度化的工作就变得棘手的情形产生。

再举个明显的例子，已决定的事情如果有不遵守的习惯，结构组织的损失就大了。

若以公司整体的气氛当作基础的话，对早上擦肩而过向你说声&ldo;早&rdo;的人能不能有所反应，这也是由习惯所产生的习性。

打招呼的声音与反应是使整个公司明朗舒适的原因，更有人认为这种气氛是提升工作效率的原动力。

3配合公司的特性来进行改善和提高效率改善业务提高效率时，努力于配合公司的特性是很重要的。

尤其是在实际融入公司后，确实认清自己公司特性的人，可说是出乎意外的少。

如果不配合公司产品、习惯方面所产生的特性，来建立组织或进行改善的话，那么组织与改善的结果，就会偏离最初的期望了。

对一个公司而言，往往不了解其他公司的事例，只要同业的其他公司正在进行的事情，都有马上仿效的倾向。

可是虽说是同业，却不见得可以将他人的组织或改善事例原原本本地搬到自己的公司来。

改善业务提高效率时，由产品到习惯都努力配合公司的特性，才是改善业务提高效率最重要的前提。

这样的技术，就叫做&ldo;前提条件分析&rdo;。

因果系列分析1首先从问题意识开始日本人的问题意识很高，但相反的，要如何去解决这个问题意识却没有太明显的行动。

虽然如此，日本公司经常以很高的问题意识作为公司效率化的基础。

如果缺乏问题意识，自然不会有解决问题的想法。

因此，必须要学习的是，从经验中引导出&ldo;如何才能具体地解决问题&rdo;的方案。

何谓问题意识？好比这个主题：&ldo;生产计划的变更很多&rdo;。

在生产、销售会议席上，将这个主题当作问题，但却没有具体的行动。

除了部门之间交换如下的意见：&ldo;生产计划的变更多，就表示经营部门很弱。

&rdo;或&ldo;如此竞争激烈的时代，几个月前的销售计划早就不适用了。

&rdo;之外，根本没有任何进展。

为了要学习解决问题的能力，根据问题的发生，可以知道公司实际产生了多少的损失。

若是&ldo;生产计划变更很多&rdo;，根据这个情形实际上会产生多少计划改变所造成的损失呢？依情形不同，改变所造成的损失，或许可能只给生产部门的人造成精神方面的负担而已。

同时，依情形不同，也可能对成本造成很大的影响。

不只是单纯的&ldo;变更很多&rdo;，还需考虑这是和哪一方面比较后而觉得变更很多呢？比较的基准是以零为基准吗？或是到目前为止的变更程度，多了百分之几了呢？这些都是问题所在。

问题造成之损失大小，及这种损失要到什么程度才会消失呢？还需要多少的财力、物力与人力呢？这些问题都必须明确。

&ldo;这个结果是由五人计划小组，花三个月时间，将生产计划的变更频率降到十分之一，根据这点，一年可减少一亿元的损失，而取得顾客的信任。

&rdo;

要像如此提出解决问题的行动方针。

最重要的是，能发现问题并解决问题，进而提高生产力。

2探究原因如果确定了所发掘的问题，就要对于发生损失的问题追究原因。

首先最重要的，就是将原因写在纸上。

原因不是单纯的三个、五个，而是有许多个互相纠缠在一起。

因此，为了了解原因的纠结与过程，必须将原因一一记录下来。

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