第108章

比如说，如果用对象、工具、目的、活动与突发性等情形下的五次元来测定时，就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关系。

如果这五次元用二次元来组合的话，即可得到20组行列的资料。

如此多次元地掌握白领阶层的工作，到目前为止一般企业还没有实施。

办公业务的分析技巧是相当具有突破性的，在日本的应用，不单是为了oa化，而且是为了了解白领阶层的工作实态，这是oa化时代所必须具备的分析技巧。

3掌握白领阶层的实态许多人一提到劳动形态，马上就想到作业员。

提到事务也只会想到女性职员或新职员，往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动，其他人都不了解。

但如果使用多次元的工作抽样，就能明确所没有掌握到的人的工作领域了。

比如说：什么目的的工作，有多少？什么对象，要做多少工作？什么工具，要如何配合？什么活动，要做多少？突发性的工作，能深入了解多少？

在什么场所，做多少工作？有改善的余地吗？

试着以&ldo;直觉&rdo;回答这些问题，看看做多次元抽样工作后，是否就可以了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白领阶层工作的实态是如何地没有掌握住啊！

要不厌其烦再强调的是，&ldo;让掌握实态来珍惜你的劳动&rdo;。

任务分析

1你的任务是什么&ldo;任务&rdo;这个名词经常在使用，但如果被问到&ldo;你部门的任务是什么？&rdo;你会如何回答呢？会不会有种不知怎样回答及如何是好的感觉呢？不只要从单纯的任务上来想，还要由业务改善的观点来考虑任务，并回答出业务的重点。

任务的范围也有很多种。

首先有消极性的范围，也有&ldo;自己部门的任务中，发生某种事情时，最低限度要努力不让必须要负责任的事情发生&rdo;这种任务的范围。

比如说，发生了有关产品这方面的赔偿要求，导致了冲突，而必须写悔过书的这类事情。

这个范围，可以说是身为部门主管最低限度的任务。

更积极一点来说，也有人认为要先备齐某种范围的任务，是可完全负责的业务。

因此，在最低限度和最大范围里，在环境的条件、上级的营业方针和效率化的方针里，要如何考虑任务的范围与重点、如何分配人力物力等，就成为主管最大的责任了。

日本公司的主管受环境变化的影响，被迫于要应付所有的难题，要在这其中追求效率是非常困难的事情。

如果上司有指示应付的范围那还算不错，但这是不可能的事，所以在所有的对应中，重点要置于何处？就可以看出主管的本领了。

如果是能应付的人，当然，就能升迁，担任更重要的职务。

所谓经营，就是需要不断追求效率的过程，故要寄望主管有对任务与掌握重点的判断力，这也是主管成长与成名的重点所在了。

业务优先度评价表之样例部g

业务分类的功能。

任务的评价目前工作日数目标及改善重点

大分类中分类评价所要时间no名称比例no名称比例比例顺位优先顺目标工度位作日数简e单废do化止pa化化外包移其化管他

2任务的重要性与时间比重虽然这是很抽象的表现，首先却要从任务的最低限度与最大限度的地方开始。

另一项条件则是那份任务要由何种人才（质量）来担任呢？且必须在这条件中考虑任务与业务的重点。

以下就来分析其具体的方法。

有关自己部门所负责的几项业务，根据优先比率来赋予重要性。

将这些业务在业务体系的大分类及中分类方面加上重要性再逐渐细分的话，即可表示每一项业务的优先比率了。

另外，有关归纳业务内容记录表的业务图中，每项业务的总计时间，在全体的业务时间中所占的分量，用百分比表示出来。

根据这个比率，部门的每一项业务，其优先比率的程度和时间值的分量就可明确了（参照例图）。

本章未完，点击下一页继续阅读