危机面前需要忍痛割爱（第2页）

万科在经过前期的急速扩张后，很快产生了很严重的管理问题：规模扩大让企业产生了主业不突出的情况；战线太长，分散和牵制了企业的主要力量。

这种情况如果短时间内得不到改善，万科将陷入管理混乱的巨大危机中。

因此，痛定思痛后的万科管理者决定“忍痛割爱”

，削减牵扯企业精力的部分产业。

在经营领域上，万科最终决定放弃其所经营的12类产业，从进出口、零售、投资、房地产、影视广告、饮料等行业中选取房地产作为企业的主营方向，集中力量进行大整改。

在房地产的经营品种上，万科再次“忍痛割爱”

放弃了自己一直坚持的公寓、写字楼、商场等什么都做的策略，而把发展的重点集中在城市中档住宅建设上。

此外，万科还在地域上进行了收缩，将经营的重点放在北京、天津、上海和深圳等一线大城市。

这种经营策略的调整和收缩使得万科能够集中精力、财力来发展自己的优势产业，从而使万科成为中国房地产行业中一颗耀眼的巨星。

在危机到来的时候，企业如果敢于学壮士断臂，在特殊时刻及时砍掉一些拖累企业发展的“胳膊”

，就能够在竞争中得以存活，在危难中得以成长，这就是企业在危机中应该持有的取舍观。

据了解，在美国，很多从二流企业跻身一流企业再到著名企业的实体企业，它们的决策层所做出的那些重要决策都不是要做什么，而是不要做什么。

也就是说，这些企业都曾经有过“有所不为”

的经历。

在这些公司里，有一个很典型的企业就是全球最大的消费品公司之一的金佰利公司。

金佰利公司的管理者达尔文·史密斯认为，如果你胳膊里出现了癌变，就只有拿出勇气砍掉自己的胳膊才能保全生命。

于是，他决定停掉自己的造纸厂，全力发展消费品行业，并且把造纸业务的全部收益投入消费品行业中。

事实证明，他的这一决策是正确的，靠着消费品行业的发展，金佰利公司实现了非凡的转变。

总之，企业没有问题，做出调整，是战略性的、主动的；企业有了问题才调整，就变成了被动为之。

这都需要正确取舍。

要做到比较理性地取舍企业发展及运营战略，企业决策者必须高度重视并确立“全景思维，求实创新”

的取舍观。

无论是宏观的战略定位取舍，还是微观的企业经营管理运作取舍，都应当“风物长宜放眼量”

。

在信息爆炸的今天，企业管理者一定要及时调整方略，对瞬息万变的市场迅速做出正确反应，真正地将取舍付诸实践，实现企业可持续发展的新突破。

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