第117章

（5）目标必须具有期限。

任何一种目标都必须指明完成的期限。

原因有二：第一、若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期。

第二、确定目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领的拟定。

不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者最好是按&ldo;至少&rdo;需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者的估计切合实际。

（6）目标之间必须相互协调。

同时追求多种目标时，管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互抵消而徒劳无功。

在确立某一目标时，管理者首先必须衡量实现该目标所需的总时间。

其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分。

例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区分为五个&ldo;年度目标&rdo;，而每一个&ldo;年度目标&rdo;又可区分为四个&ldo;季目标&rdo;，每一个&ldo;季目标&rdo;又可区分为三个&ldo;月目标&rdo;，&ldo;月目标&rdo;又可区分为&ldo;周目标&rdo;，以至&ldo;日目标&rdo;。

这即是一般所谓的&ldo;目标金字塔&rdo;。

在长远、年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是&ldo;周目标&rdo;与&ldo;日目标&rdo;。

&ldo;周目标&rdo;与&ldo;日目标&rdo;的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制&ldo;每周工作计划表&rdo;及&ldo;每日工作计划表&rdo;。

&ldo;每日工作计划表&rdo;原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了时编好。

理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。

如今天哪些事做对了？哪些事做错了？事情是否在自己掌握下进行？如何使明天的工作做得更好？这一番检查将有助于编排次日的工作。

第二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。

假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。

这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。

第三、事先编好的&ldo;每日工作计划表&rdo;可以充作权衡偶发事件的依据。

例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。

倘若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。

倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。

&ldo;每周工作计划表&rdo;及&ldo;每日工作计划表&rdo;中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。

该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。

假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序：（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事；（2）

先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；（3）先做容易做的事，然后再做难做的事；（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事；（5）先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；（6）先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事；（8）先做别人的事，然后再做自己的事；（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事；（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事；（11）

先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事；（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事；（13）先做已发生的事，后做未发生的事。

以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。

管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的&ldo;重要程度&rdo;编排行事的优先次序。

所谓&ldo;重要程度&rdo;，即指对实现目标的贡献大小。

对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们愈应延后处理。

本章未完，点击下一页继续阅读